訪｜田晏林  編輯｜李霂軼

蔣思海和金科創(chuàng)始人黃紅云的性格互補，他更加穩(wěn)定些。但某些時候，金科并不夠極致，這家企業(yè)在以蔣思海的方式平衡和發(fā)展。
 
從偏安一隅的重慶房企，到年銷售額超千億的全國性房企，金科股份的故事已經(jīng)講述到第二十一個年頭。在金科位于重慶總部的辦公室里，筆者見到了現(xiàn)任金科地產(chǎn)集團股份有限公司董事長蔣思海。
 
熟悉蔣思海的人都覺得，他的行事作風很像《射雕英雄傳》里的郭靖，忠厚正直、為人靠譜。可蔣思海卻說，自己更喜歡《書劍恩仇錄》里的陳家洛，風度翩翩，重情重義。
 
在蔣思海辦公桌的右手邊，一直擺著一張集體照。那是2013年公司銷售額破200億時，他和所有在金科工作過的員工一起拍攝的。在那天的慶祝會上，他特意把已經(jīng)離職的員工統(tǒng)統(tǒng)邀請過來吃飯。蔣思海說，他很喜歡《笑著離開惠普》這本書，感覺書中的內(nèi)容跟金科的用人理念一樣：“高高興興歡送我們的戰(zhàn)友為社會做貢獻，高高高興興歡迎他們再次回到金科。”
 
作為土生土長的重慶人，蔣思海有著重慶男人的粗糲與直爽，他不避諱談及與融創(chuàng)中國持續(xù)了三年的股權(quán)之爭，也不刻意回避自己的不完美。他對自己在金科的定位十分明確，自稱是“職業(yè)董事長”，他對公司的核心治理思路是步步為營。他不能冒險，更不能極致，盡管公司創(chuàng)始人、實際控制人黃紅云認為他應(yīng)該更狼性一點，但作為“職業(yè)董事長”，他不得不選擇這樣一條穩(wěn)健的路。
 
如果將金科比作一艘正在航行的輪船，那么蔣思海扮演了總舵手的角色。他要為這艘船上的許多股東負責，也要對這艘船的船長、公司實際控制人黃紅云負責。
 
蔣思海說，自從當了董事長，他的思維方式發(fā)生了巨大變化，開始專注戰(zhàn)略研究，開始想未來發(fā)展。特別是2018年銷售額突破千億之后，他總會問自己，整個公司接下來要怎么走？
 
2019年，已經(jīng)53歲的蔣思海重返校園，來到清華五道口金融EMBA學習。盡管同學大多是85后，但他坦承，自己做項目出身，客觀來說，在金融、貨幣和國家形勢判斷等方面的知識比較欠缺。他要給自己充電，把金科帶向更遠。
   
“男人之間也要看眼緣”

問：你在大學畢業(yè)后沒有直接從事房地產(chǎn)相關(guān)工作，而是到了重慶有機化工廠上班，之后還成為基建組長。為什么辭去穩(wěn)定的國企工作，進入房地產(chǎn)行業(yè)？
蔣思海：1987年我參加工作，在化工廠干了5年后，1993年從廠里出來，我們在廠里一個月工資100塊錢左右，房地產(chǎn)那時每月要多幾百塊，當時感覺搞房地產(chǎn)是很好的職業(yè)。

問：是什么機緣讓你和黃紅云相識？
蔣思海：離開化工廠后，我在國企的房地產(chǎn)公司做銷售部經(jīng)理。當時黃總從涪陵來到重慶，在一家建筑公司做施工，正好跟我們企業(yè)有合作。他本想邀請我的老領(lǐng)導一起創(chuàng)業(yè)，但老領(lǐng)導推薦了我跟黃總接觸。

問：你第一次跟黃紅云見面在什么場合？當時他跟你聊了什么？說的哪些話打動了你？
蔣思海：第一次見面是在我老領(lǐng)導家里，他介紹我們兩個人認識。那時候我們都30歲出頭，風華正茂，還是同齡人，交流也不錯。第一眼看到黃總，他比較靦腆，話不是特別多，給人一種踏實靠譜的感覺。

他當時說，重慶列入直轄市以后，地產(chǎn)方面肯定有很多機會，加之他那時已經(jīng)到重慶做施工了，對這個地方有一定認識。所以我就辭了職，跟他干。其實男人和男人之間，也是要看眼緣的。

問：什么時候感覺公司走向正軌了？
蔣思海：其實1998年公司成立后，一直在找地，當時談了很多項目，記憶最深的是現(xiàn)在重慶嘉華世紀的項目。當時嘉華世紀的老板在重慶有400多畝地，我們跟他談了好幾個月，98年的中秋節(jié)都是一起過的，那次一直談到第二天凌晨的四點鐘。本來大致條件都談好了，但最后項目也沒做成。

1999年初，我們和北京慶業(yè)置業(yè)談合作，那時候采取的是“以路換地”，金科第一個項目金科花園，就是修路配地的項目。等這塊地簽下來，實際上公司才開始走到正規(guī)。

問：跟黃總搭檔工作的這21年，二位平時是怎樣的一種相處模式？有沒有意見不統(tǒng)一的時候？
蔣思海：我跟他現(xiàn)在經(jīng)常十天半個月不見面的，有事情打個電話，沒事情就這樣干。意見不同肯定是有的，就像3年前，他剛辭任董事長，有一次對兩個項目特別感興趣，但是我覺得風險蠻大，就跟他說“我是董事長，我不會簽字的”。他也知道我是對公司利益是盡心的。在金科拿項目，沒有一票同意權(quán)，但有一票否決權(quán)，這也是為了降低風險。

問：你32歲加入金科，從副總到總經(jīng)理，再從總裁做到董事長。這一路你感覺走得順暢嗎？有沒有遭遇過職業(yè)瓶頸期？
蔣思海：還是挺順的。我雖然是公司最早的員工，但是崗位變化很多。比如2002年金科成立集團公司，我就做了集團公司總經(jīng)理，但是后來我主動要求調(diào)到下面的分公司當總經(jīng)理。當時很多人都不明白我為什么要下來，覺得集團總經(jīng)理官職高，名聲好聽，但是我認為作為職業(yè)經(jīng)理人，有幾百畝的地可以親自操盤，對管理經(jīng)驗，產(chǎn)品認識和運營的認識，都比在集團做總經(jīng)理要好。

后來幾年我又在區(qū)域和集團公司輾轉(zhuǎn)，在不同崗位輪動，所以沒有倦怠期。

問：金科這20多年的發(fā)展，哪個時刻你最難熬？
蔣思海：2008年的金融危機。當時市場一下子就變差了，重慶的很多地產(chǎn)項目銷售都下滑了。我那時還搞不懂金融危機究竟是什么，每天都特別擔心。有些不好賣的項目，我們還想了很多促銷方法，但一直不見效。后來市場好了，發(fā)展就比較順利。不過我們能堅持下來發(fā)現(xiàn)，就算市場再差，只要產(chǎn)品好，也會有人買。
 
“股權(quán)爭奪戰(zhàn)？沒大家說得這么兇”

問：在頭部房企身上總能看到很強的企業(yè)特色，但是感覺金科略顯平淡，你覺得呢？
蔣思海：應(yīng)該是極致思維不夠吧，這也跟我的身份有一定關(guān)系，我是職業(yè)董事長。我首先要保證企業(yè)不出大問題，才能談后面的機會。當我想要做到極致時，總是會考慮到這樣做的風險，然后就選擇求穩(wěn)了。

問：2016年金科的銷售額才319億元，之后卻提出2019年的目標銷售額是1500億元，2020年要超過2000億元。有人說目標制定得很大膽，你認同嗎？
蔣思海：中國有句俗話“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下”。在西方這叫“最優(yōu)理論”。真正要把一件事情做好，一定要把目標定高。以前我們是“看米下鍋”，現(xiàn)在要“找米請客”。沒有條件，創(chuàng)造條件也要上。內(nèi)部我們提出改革創(chuàng)新，對跟投和激勵機制進行改造，外部提出合作共贏，以前我們很少和別人合作的，現(xiàn)在想要擴大規(guī)模，就必須合伙干。

問：今年前九個月，公司新增土地項目140個，合同投資金額614億元，在市場下行的周期里，為何金科的土地投資強度還在持續(xù)加大？
蔣思海：我們拿地是基于項目本身，公司整體還是要發(fā)展的。2015年成立了戰(zhàn)略管理部，2016年成立了城市研究院，專門對全國二、三線城市重點研判。所以現(xiàn)階段，能快速實現(xiàn)周轉(zhuǎn)的，能滿足投資邏輯的地塊還是要拿。今年在華東、西部、中原區(qū)域獲取的項目還是不錯的。

問：快節(jié)奏的發(fā)展，很容易帶來凈負債率的提升。特別是今年前三季度拿地支出的增加，造成短債壓力與凈負債率均有上漲。你認為這是規(guī)模擴張帶來的必然結(jié)果嗎？如何降低規(guī)模擴張的風險性？
蔣思海：國內(nèi)A股上市的房企，負債率一般都高些，因為應(yīng)收款在決算口徑里，被算作了負債，對財務(wù)數(shù)據(jù)影響蠻大。如果把應(yīng)收款也算進來，我們的負債率會小很多，扣除預收賬款，我們的資產(chǎn)負債率是50%多。企業(yè)在發(fā)展過程中，土地資源儲備會有資金沉淀，我們在這部分，會加強內(nèi)部精細化管理，而且金科對銷售回款有要求，這也是降低風險的手段。

問：金科之前也采取過高周轉(zhuǎn)模式，曾經(jīng)出過一個標準。現(xiàn)在是否還在實行？
蔣思海：根據(jù)區(qū)域不同有適度調(diào)整，我們首先要滿足環(huán)保需求，保證產(chǎn)品安全，沒有刻意強調(diào)工程的進度。但是會要求在銷售時，把銷售動作做到位，首期的銷售規(guī)模盡量增大，但我們不主張產(chǎn)品質(zhì)量違背科學。

問：今年8月份，金科平價收購了新城旗下8家項目公司股權(quán)，預計新增了204.8萬方的計容建面。這是今年做的一筆最劃算的生意嗎？
蔣思海：我們今年還和成都的置信集團達成戰(zhàn)略合作成立了新平臺公司。跟新城的生意，是因為這幾個項目原來雙方都有合作，就給全部收購回來了。這兩筆生意談得都是很不錯的，我很滿意。下一步更多想從產(chǎn)業(yè)方面獲取土地。

問：金科提出“四位一體”發(fā)展戰(zhàn)略，包括民生地產(chǎn)開發(fā)、科技產(chǎn)業(yè)投資運營、生活服務(wù)和文化旅游康養(yǎng)等。如果按照投入精力排序，你是怎么分配的？另外，文旅康養(yǎng)需要前期投入大量資金，且回報周期長。你有擔憂嗎？
蔣思海：現(xiàn)在民生地產(chǎn)是交給總裁管。產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)、文旅康養(yǎng)我會多花些心思。如果排序的話，產(chǎn)業(yè)是鞏固發(fā)展，文旅康養(yǎng)是探索發(fā)展。我近期總結(jié)了幾點：做文旅，老板要有情懷，政策有支持，資金有保障，產(chǎn)品有生命力，再有運維能力強。找到發(fā)展模式也很關(guān)鍵。

問：有人說做產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，很多企業(yè)是以此為噱頭，只是為了拿地。
蔣思海：現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)不能忽悠政府，也忽悠不了。如果你產(chǎn)業(yè)做的不好，政府是不會讓你做地產(chǎn)的?，F(xiàn)在我們的產(chǎn)業(yè)集團總部安排在北京，文旅康養(yǎng)集團安排在上海，是有意識這么安排的。文化旅游的投資邏輯和經(jīng)營模式與房地產(chǎn)不一樣，要是放在重慶，很容易被地產(chǎn)同化。

問：2016年，融創(chuàng)開始通過全資子公司大量認購金科股份，險些成為公司的實控人。融創(chuàng)的出現(xiàn)給金科來帶多大的影響？
蔣思海：其實股權(quán)這部分，沒有媒體說的這么兇。我和孫總（融創(chuàng)中國董事長孫宏斌）見過面，和汪總（融創(chuàng)中國行政總裁汪孟德）去年在北京也交流過3、4次，溝通都很順暢。

我們不要管別人怎么說，第一重大決策依據(jù)充分，第二管理留痕，第三檔案保存完善，經(jīng)得住歷史檢驗。只要有利于公司發(fā)展，該擔責就擔責，這就是我的定調(diào)。
 
 
“我的狼性一般般”

問：據(jù)說你曾親自帶隊去華為和恒大參觀，想讓團隊感受高速發(fā)展企業(yè)的狼性精神。那次參觀給你的最大感觸是什么？團隊成員的反應(yīng)如何？
蔣思海：到恒大博物館參觀，聽完許總的介紹后，我們的提升空間還是很大啊，原來過于穩(wěn)健了，企業(yè)發(fā)展還是要有規(guī)模。而華為的創(chuàng)新分享機制很好，灰度管理。雖然金科不一定非要按照恒大、華為的路徑走，但他山之石可以攻玉。我這個人性格以穩(wěn)健為主，黃總有時還批評我，說我狼性不是特別足。



問：你自己認為如何？
蔣思海：我狼性一般般吧。


問：近期，業(yè)內(nèi)都在討論渠道營銷費過高，擠壓了開發(fā)商利潤。金科感受深嗎？
蔣思海：前兩年，我們通過“小蜜蜂”銷售時，壓力蠻大。但現(xiàn)階段，我們營銷以自己團隊為主，只有部分城市采用渠道分銷，相對來說可控。渠道可以作為合作伙伴，但命運還是要掌握在自己手中，強大自己的營銷體系。我們雖然不算狼性最足，但至少不被束縛。


問：今年金融政策趨緊，房企普遍融資承壓，金科是否感受到了一定壓力？企業(yè)要如何應(yīng)對？
蔣思海：確實有壓力。它主要是把整個對項目融資的標準提高了，但是發(fā)債這些窗口沒關(guān)，就是成本高一點。不過因為我們這么多年沒做表外業(yè)務(wù)，基本上靠發(fā)債、公司票據(jù)這種，正常項目的開發(fā)貸沒有任何問題，壓力相對小。


國家資金投入不能過度集中在某一個行業(yè)，現(xiàn)在在房地產(chǎn)占比偏大。房企還是要強大體系，做好核心產(chǎn)品，通過精細化管理，高速運轉(zhuǎn)。外界因素無法左右，就強化自身建設(shè)。


問：大家有這個疑慮部分是因為房地產(chǎn)行業(yè)深受宏觀調(diào)控影響，導致一些人看空。你曾說，“房地產(chǎn)行業(yè)就是要判斷和研究市場”。對于當下的行業(yè)環(huán)境，你有怎樣的判斷？
蔣思海：房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展周期還是比較長的。一是中國現(xiàn)在雖然解決了“住”，但沒有解決“住好”，很多二三線城市反而是我們的主戰(zhàn)場，改造的空間、對好的產(chǎn)品的需求是有的。二是未來科技迭代對產(chǎn)品的機會是很多的。


所以我們內(nèi)部一直強調(diào)“五大保障措施”，這也是我一直思考的，就是領(lǐng)先的模式、優(yōu)質(zhì)的平臺、強大的體系、核心的產(chǎn)品和充足的人才。只有自身發(fā)展好的企業(yè)，生存空間會增大；自身素質(zhì)差、沒規(guī)模的，只有被淘汰。（來源：財經(jīng)天下周刊）