姜孟軍把發(fā)令槍舉起，高高地指向天空。
 
“砰……”一聲槍響，在井岡山三灣改編紀念館上空回旋，311人沖向起跑線，爭先恐后。10月14日，他們要開啟一場“希望愛行”公益徒步挑戰(zhàn)賽，兩天一夜，跨越70公里，3202萬步。
 
他是總指揮。
 
一個多月前，姜孟軍接棒張明貴，主持新希望地產(chǎn)日常工作。他的職位，由副總裁變成執(zhí)行總裁。
 
14℃-18℃，天氣氤氳，偶爾細雨，但很適合長距離徒步。第一天安排了42公里，等于一個馬拉松，在徒步活動中比較罕見，很考驗意志力。
 
姜孟軍被分到了第3隊，人數(shù)最多，21人。“一個人可以走的很快，一群人才能走的更遠”。他深知團隊管理的精髓，這也正是活動意義之所在。
 
一路上，姜孟軍的腰板挺得直直的，盡管幾天前打羽毛球拉傷了腳腕。他是一個中級跑者，有底子，每周跑三四次，每次10公里左右。但他沒有走在隊伍的最前頭，而是在后面“趕鴨子”，時不時停下來喊一嗓子，“加油！”。
 
今年，他或許要帶領(lǐng)新希望地產(chǎn)沖擊千億銷售額大關(guān)。最近5-6年間，新希望是一匹地產(chǎn)黑馬，取得了50倍以上的收入增長。姜孟軍歸結(jié)為，這是新希望文化的力量，團隊有高度的認同感和穩(wěn)定性。 
 
沖過千億之后呢？這是姜孟軍的新課題。井岡山徒步結(jié)束后，他和管理團隊酸爽地接連開了兩天封閉會。
 
 
 
“接班”潤物無聲
 
一切來得十分突然。
 
9月5日，張明貴接到調(diào)令，出任新希望六和（000876.SZ）總裁——這是新希望集團的旗艦產(chǎn)業(yè)，并第一時間告訴了他的搭檔姜孟軍，但誰來接任新希望地產(chǎn)負責(zé)人，并沒有明確。
 
掌舵人變動，非同小事。張明貴執(zhí)掌新希望地產(chǎn)長達6年半之久，從“地產(chǎn)小白”變成了明星地產(chǎn)CEO。
 
翌日下午，各城市總經(jīng)理和職能部門負責(zé)人，被通知第二天一早到新希望地產(chǎn)總部開會。很多外地的總經(jīng)理一臉懵，大半夜飛到成都。
 
誰來接班？這是一個很現(xiàn)實的問題。
 
實際上，在6日新希望地產(chǎn)內(nèi)部班子會上，大家就集體推薦了姜孟軍。但這不是最后的決定。7日早上8點50分——臨開大會的前10分鐘，張明貴正式把擔(dān)子交給了姜孟軍。當(dāng)眾宣布后，場下掌聲一片。當(dāng)晚，管理層們與張明貴喝了一場歡送的大酒，場面依依不舍。
 
在職場上，46歲的姜孟軍又進了一階。
 
滿打滿算，這是他加入新希望集團的第20年了。姜孟軍歷任策劃主管、營銷經(jīng)理、營銷總監(jiān)、營銷總經(jīng)理、城市總經(jīng)理、副總裁等職，完整地經(jīng)歷了新希望地產(chǎn)從小到大、從成都走向全國近20個城市布局的成長過程。
 
從副總裁到執(zhí)行總裁，從分管投資、營銷和產(chǎn)品設(shè)計到全面主持工作，除了責(zé)任更加重了，他覺得這一個多月的“接班”過程十分平穩(wěn)。
 
“一切潤物細無聲。”他說。班子高度團結(jié)，彼此認同。很多城市總都是當(dāng)年他帶過的兵，大家彼此十分熟悉，價值觀趨同。從內(nèi)部提拔干部，免去了空降一把手的折騰。
 
在地產(chǎn)圈，高周轉(zhuǎn)的壓力，空降高管帶來的動蕩，屢見不鮮，導(dǎo)致派系林立，原本存在的公司價值觀受到?jīng)_擊。最終，很多總裁被老板拿來祭旗。
 
多年前，新希望集團董事長劉永好就立下了一條不成文的規(guī)矩，凡中高管均為企業(yè)自主培養(yǎng)。以張明貴為例，在2014年出任新希望地產(chǎn)總裁之前，他是新希望集團辦公室主任，曾是以管培生身份入職的。
 
姜孟軍表示，新希望地產(chǎn)每新進一個城市，從城市總經(jīng)理到人力、財務(wù)、成本等條線負責(zé)人，全由總部下派，總部的高素質(zhì)管理者和價值觀直落到一線，一線則專心搞生產(chǎn)。城市公司對總部價值觀的高度認同、上下一盤棋，兼顧了企業(yè)短期和長期的持續(xù)健康發(fā)展。
 
2020年還剩七八十天，姜孟軍完全不需要“新官上任三把火”。原本，他就是新希望地產(chǎn)戰(zhàn)略的重要決策者、實施者之一。
 
 
非科班生“拓荒”
像“新希望”三個字一樣，新希望地產(chǎn)是姜孟軍的“希望”。
 
從山里走出的他，與生俱來有股闖勁和韌勁。 
 
1974年，姜孟軍降生在廣元青川大山里，他還有一個小3歲的弟弟。那個年代，農(nóng)村生活很苦。他需要走10多里地去上中學(xué)，從家里背的咸菜，一吃就是一個星期。
 
作為長子，他想早點吃上“商品糧”，為家里減負。品學(xué)兼優(yōu)的他，考上了師范學(xué)校。和很多同學(xué)不一樣，他專攻美術(shù)，因為初中美術(shù)老師稀缺。他如愿以償了。
 
念大學(xué)的夢想一直未斷。他自考了漢語言文學(xué)，然后又脫產(chǎn)念了美術(shù)大專。這是他有意為之，為日后職業(yè)生涯埋下了伏筆。
 
姜孟軍不甘于朝九晚五的學(xué)校生活，辭職下海去一家廣告公司做策劃。一個偶然機會，1998年新希望地產(chǎn)為第一個項目征名，在成都各大報紙上懸賞1萬元。姜孟軍取的“錦官新城”被一舉采用。直到今天，新希望地產(chǎn)產(chǎn)品系的“錦系”，亦是發(fā)端于此。
 
于是，他與新希望結(jié)下了長達20多年的緣分，從事過策劃、營銷、產(chǎn)品和投資，當(dāng)過城市總，做領(lǐng)導(dǎo)班子成員7年以上，從“非科班”生變成了專業(yè)地產(chǎn)人。
 
但真正讓他聲名鵲起的，是在浙江溫州。在姜孟軍的微博里，還有一些2014年關(guān)于溫州三江立體城的信息。他曬出過一張“艱苦奮斗”的圖，也經(jīng)常發(fā)劉永好和馮侖的語錄來激勵自己。
 
這是一個210億的招商引資項目——占當(dāng)年新希望地產(chǎn)80%的投資。挖頭部房企城市總？很多人這樣提議。有天早上，劉永好給姜孟軍去了一個電話，覺得小姜“踏實、努力、專業(yè)力強”。
 
彼時，溫州房價腰斬。第一次走馬上任城市總，姜孟軍很忐忑，但很快就找到了打法：融入溫州，從產(chǎn)品到服務(wù)，精耕細作。他給溫州人一個深刻的印象是，新希望地產(chǎn)不是來玩票的，是扎根。
 
爾后，三江立體城一炮而紅，進而拉動溫州樓市的復(fù)蘇。因此，姜孟軍個人也獲得溫州市政府頒發(fā)的“溫商回歸杰出貢獻人物”。“這個榮譽很管用，溫州很多地方都可免票的，見政府領(lǐng)導(dǎo)也不用提前預(yù)約。”他笑道，一口四川普通話，自然流露。
 
在溫州的日子里，姜孟軍還有一個頗豐的收獲，愛上了跑步，甚至上了癮。每次出差，會讓秘書訂周邊有公園的酒店，早上帶領(lǐng)城市公司的高管一起晨跑。跑步，貴在堅持和韌性。他清晰地記得，當(dāng)年在念師范時，為了取一幅裝裱好的畫，他一天內(nèi)騎單車往返100多公里。
 
溫州模式的成功，拉開了新希望地產(chǎn)全國化戰(zhàn)略布局的序幕，姜孟軍進而開拓寧波、杭州、蘇州、南京等地。很多人對新希望地產(chǎn)停留的印象是，偏安成都一隅，實則它很“江浙派”。
 
這些戰(zhàn)略的決策者，正是從新希望集團調(diào)任地產(chǎn)事業(yè)部總裁的張明貴，當(dāng)時年僅32歲。他和姜孟軍完美搭配，一個年輕有魄力，一個沉穩(wěn)有專業(yè)。

“黑馬”穩(wěn)中求進
新希望地產(chǎn)絕對算是一匹“黑馬”。
 
有數(shù)據(jù)為證：2014年銷售額達47億元，同比翻倍上漲；2016年74億元；2017年突破207億元,首次進入房企百強榜；2018年增至403億元,同比增長94.6%,過去三年間復(fù)合增長率約為47.45%；2019年735.9億元,進入50強。
 
“2020年可能會突破1000億元，我只是說可能。”姜孟軍的話風(fēng)有些緊。為了明后年發(fā)展，他已經(jīng)糧草先行，目前儲備貨值約2000億。下一步，姜孟軍希望在保持公司穩(wěn)步前進的同時，把權(quán)益占比提升一些。目前新希望地產(chǎn)的權(quán)益近60%。
 
既快又穩(wěn)，這好像是個矛盾體。但姜孟軍能拿捏好這種平衡。
 
他時刻警惕資產(chǎn)負債率、凈負債率和現(xiàn)金短債比的“三道紅杠”。“我們是三道綠杠。”十分有意思的是，姜孟軍徒步所在的3隊，隊旗上寫的是“三道杠”，隊服是綠色的。兩天里，年輕的棋手扛著它，從永新三灣到井岡山黃洋界，穩(wěn)穩(wěn)地走了70里。
 
“三道綠杠”背后，是新希望地產(chǎn)的戰(zhàn)略定力——城市深耕，堅定在新一線和強二線城市布局不動搖。
 
“深耕節(jié)省了很多試錯成本。”姜孟軍說。這些年來，新希望地產(chǎn)沒有拿錯過一塊地，是因為很懂深耕的城市與區(qū)域。這很契合新希望集團的文化，以農(nóng)牧業(yè)為根基，十分講求“耕好一畝三分地”。
 
區(qū)別于很多房企的聚集策略，新希望地產(chǎn)甚至把深耕的顆粒度放到城市的某個區(qū)域。例如，在杭州的蕭山區(qū)，新希望至少有七八個樓盤在此開發(fā)。
 
據(jù)悉，新希望地產(chǎn)在15個城市有100多個項目,分別是成都、重慶、昆明、南寧、杭州、南京、溫州、蘇州、寧波、嘉興、沈陽、大連、西安、武漢、廣州。“未來，新希望地產(chǎn)的布局至多在20-30個城市之間。”姜孟軍說。
 
如果對中國房企單個城市產(chǎn)值做排行，新希望地產(chǎn)平局每城70億元的產(chǎn)值會位于前列。這也源于堅持中高端產(chǎn)品打法，每平米售價近2.5萬元，幾乎每個項目的單價都高于周邊競品。
 
為什么投資能屢屢成功呢？他透露了幾個小秘訣：一、不要對投資進行拿地目標(biāo)考核，這種考核會讓人做出錯誤判斷；二、要求講真話，絕對的真話，不論項目好與壞；三、帶著營銷思維去拿地，甚至負責(zé)人曾負責(zé)過多年營銷。
 
由于戰(zhàn)略聚焦，令新希望地產(chǎn)的管理更加垂直、決策更簡單，只有總部和城市二級管控。但姜孟軍坦言，隨著企業(yè)邁入千億行業(yè)，總部會逐漸變成一個賦能的服務(wù)部門，將更多的決策權(quán)下放給城市公司。
 
在奔向行業(yè)30強的路上，新希望地產(chǎn)也開啟了多元化，圍繞新希望集團的特色，拓展農(nóng)業(yè)文旅，發(fā)力物業(yè)多種經(jīng)營。而如何在多元業(yè)務(wù)上演繹地產(chǎn)的成功，是姜孟軍的新挑戰(zhàn)。